DAS Q - MANAGEMENTWISSEN IM KLARTEXT
"Sei dankbar, dass wir Dich erhören..."
Achim H. Pollert
über eine Mentalitätsfrage bei der Personalführung
Es war zu Anfang der 80er Jahre.
Der Arbeitsmarkt war "ausgetrocknet".
Der Zürcher Tages-Anzeiger die Zahl der Ausgaben seines Stellenanzeigers gerade von zwei- auf dreimal pro Woche angehoben. Und jede dieser Ausgaben war dick wie ein Buch. Die Bürobetriebe - insbesondere diejenigen, die nur sehr zaghaft auf den Computer umstellten - ersoffen förmlich in der Papierflut.
Die Büroangestellten arbeiteten noch 44 Stunden pro Woche, uns sie klagten darüber, dass die hohen Haufen von Formularen nicht weniger zu werden schienen.
Das Gute daran...
Und mittendrin sass Edmund. Langjähriger Gruppenchef, altersmässig näher an den 50 als an den 40, bei einer grossen Schweizer Bank in Zürich.
Edmund hätte in seiner Funktion eigentlich zwei, drei oder vielleicht vier Leute unter sich haben dürfen. Im Zuge des schwunghaften Anschwellens der Arbeitsflut war sein Verein aber mit angeschwollen auf zehn Mitarbeiter, temporär Schaffende mitgerechnet manchmal auch noch mehr.
Und Edmund lebte davon, dass die Lage so war, wie sie war. Eigentlich ganz praktisch: Wenn es irgendwo brenzlig wurde, dann konnte Edmund sich immer auf die Arbeitsüberlastung und den Personalmangel berufen. Was immer Edmund versäumte, konnte er getrost auf diese Kuhhaut schreiben.
Schwaches Fehlermanagement - "so überlastet, wie wir sind: da bleiben Fehler nun mal nicht aus". Hohe Personalfluktuation - "bei der heutigen Arbeitsmarktlage werden die Leute halt auch weggelockt von der Konkurrenz". Schwache Mitarbeiterschulung - "wir stehen hier so unter Dauerstrom, dass ich nicht noch nachholen kann, was die Angestellten in der Schule versäumt haben".
... und Aehnliches. Wenn nicht explizit, dann implizit.
Und ebenso andächtig und ehrfürchtig nickten die Vorgesetzten von Edmund, allesamt dankbar dafür, dass dessen Laden nicht unter der erdrückenden Arbeitsflut zusammenbrechen würde.
Und damit war das Ganze dann auch ein vorzügliches Instrument, um die betriebsinterne Stellung von Edmund abzusichern.
Das ging während Jahren so.
Und dann kam der junge Mann an. .
Es weht ein frischer Wind
Der junge Mann war Berufseinsteiger, sehr gut ausgebildet, intelligent, begabt, ein wenig arrogant, dabei nicht unsympathisch.
Und er war ausgesprochen naiv.
Denn er glaubte an die hehren Grundsätze des Leistungsprinzips, das damals zwar verpönt war, an dessen - sogar viel zu starken - Umsetzung in Wirtschaft und Gesellschaft aber kaum Zweifel herrschten.
Der junge Mann, der da mit Edmund als Chef seinen Berufsalltag begann, war beseelt von der Ueberzeugung, dass es an einem solchen Arbeitsplatz um das Interesse des Ganzen ging. Und dass diejenigen im Betrieb die Nase vorne haben, die sich möglichst deckungsgleich mit den Interessen des Ganzen identifizieren und sie fördern. Und auch, dass man sich möglichst effektiv und nutzbringend für diese Interessen des Ganzen engagieren muss, um beruflich weiterzukommen.
Das war dann eben der frische Wind, der da mit einem naiven, begabten, intelligenten jungen Menschen in der Arbeitsgruppe von Edmund Einzug hielt. Geradezu bedrohlich.
Da wurde sehr viel plötzlich in Frage gestellt, oft ganz ohne böse Absicht, quasi im Vorbeigehen.
Das Papierbüro
Wie gesagt: Es war noch die Zeit, bevor der Computer im Arbeitsleben allgegenwärtig wurde.
Die Dinge wurden auf Papier erledigt.
So etwa erstellte die Gruppe von Edmund jeden Tag ein paar Dutzend Buchungsbelege. Umbuchung, Storno, Richtigstellung u.s.w.
Das wurde gemacht mit vorgedruckten Formularen und Durchschlägen. Und da machte sich der junge Mann dann erstmals eher unbeliebt, als er die Frage stellte, warum eigentlich diese Buchungsbelege noch einmal, nachdem sie nach Soll und Haben sortiert waren, gesondert kontrolliert werden mussten.
Jeweils von Hand tippte eine Büroangestellte jeden Abend die Dutzende von Belegen in eine manuelle Addiermaschine mit Papierstreifen ein. Aus Kontrollgründen durften auf dem Papierstreifen keine Korrekturen sein, so dass jeder Vertipper dazu führte, dass sie neu anzufangen hätte.
Und das tat sie dann so lange, bis der Gesamtbetrag der Sollbuchungen auf dem einen Streifen gleich dem Gesamtbetrag der Habenbuchungen auf dem anderen Streifen war. Machmal eine Stunde Beschäftigung.
Und der junge Mann stellte dann einfach nur die Frage, was da denn kontrolliert wurde. Nachdem jeweils auf der einen Buchungsseite ein Durchschlag der anderen stand - also ein direkter physischer Abzug: wie sollte da das Total von beiden nicht übereinstimmen können?
Und das so zwischen Tür und Angel!
Ohne dass irgendwie im voraus gewarnt wurde. Im Rahmen des nächsten Mitarbeiter-Betreuungsgesprächs in anderthalb Jahren, zum Beispiel.
Bald sollte der junge Mann feststellen, dass dergleichen Fragen von seinem Chef mit eher säuerlicher, missmutiger Miene aufgenommen wurden. Auf den Inhalt solcher Sinnfragen von Arbeitsabläufen wurde dann gar nicht erst gross eingegangen.
Das alles war unerwünscht. Und wer solche Dinge von sich gab und den frischen Wind wehen liess, der handelte sich sehr schnell auch den Ruf eines überkritischen Problememachers, eines Nörglers, wenn nicht gar eines Querulanten ein.
Wenigstens bei Edmund.
Das Vorschlagswesen
Dabei hatte die Bank ein offizielles Vorschlagswesen.
Immer wieder wurde darauf hingewiesen, geradezu dazu aufgerufen, man sollte sich doch unbedingt melden, wenn man bei seiner eigenen Arbeit auf eine Möglichkeit zur Verbesserung und Einsparung traf.
Da gab es eine eigene Stelle im Haus, an die man zentral solche Vorschläge senden konnte.
Und falls der Vorschlag dann aufgegriffen und umgesetzt würde, dann bekam man sogar eine Prämie ausgezahlt.
In der einmal monatlich erscheinenden Personalzeitung wurde dann auch jeweils einer dieser Vorschläge näher vorgestellt. Etwa der Ausläufer vom Haus-Kurierdienst, der vorgeschlagen hatte, man könnte die Aussenseite der internen Couverts der Hauspost anders aufteilen und sie so ein Drittel länger verwenden.
Das Vorschlagswesen würden den Vorschlag jeweils prüfen, so hiess es. Aber es wurde nicht näher erklärt wurde, was da konkret gemacht würde. Würde das Ganze über Hauptabteilungsleiter die ganze Hierarchie herunter wieder zur Begutachtung in die lokale Gruppe kommen? Oder würde da erst einmal telefonisch im voraus mit dem örtlichen Vorgesetzten abgeklärt, ob das Ganze Hand und Fuss hatte oder eine schräge Spinnerei war?
Oder würde man als Einreicher des Vorschlags - so wie in Roman und Spielfilm - dazu aufgerufen, die eigene Verbesserungsidee im Detail auszuarbeiten und dann vor einem geeigneten Gremium zu präsentieren?
Und das in einem Laden, in dem DER DIENSTWEG das Heiligtum schlechthin darstellte. Allgegenwärtig hiess es - und die Leuten wurden auch dazu ermahnt -, man habe zu allererst einmal den eigenen Vorgesetzten zu informieren.
Hiess das dann auch, um sich nicht "strafbar" zu machen, hätte der junge Mann mit seinem frischen Wind zu allererst einmal Edmund fragen müssen, ob er an das Vorschlagswesen schreiben dürfte?
Irgendwie fühlt man sich an die englische Redensart "asking for trouble" erinnert.
Durch die Hintertür...
Während er seine Naivität verlor, gab der junge Mann natürlich den Gedanken nicht ganz auf. All dieses widersinnige Gepapiere, die Nichtigkeitskontrollen, die riesige Flut von unnötigem Papier - und daneben das Geächze der Leute unter dem ständigen Arbeitsdruck, die Anordnung von Ueberstunden, die teilweise unwürdigen Arbeitsprozeduren.
Vor diesem Hintergrund fühlte der junge Mann sich natürlich wie der Inhaber des Steins der Weisen.
Vielleicht, so sagte er sich, musste er ja nur einmal belegen, dass es funktionierte. Vielleicht würde das dann schon genügen, um weitere Prozesse der Verbesserung in Gang zu bringen.
Also zeigte der junge Mann das, was im Berufsleben oft verlangt und dessen Fehlen oft beklagt wird: Initiative. Nachdem er über ein Jahr in der Gruppe gearbeitet hatte und Edmund in den Ferien war, schlug er zu.
Er redete mit dem nächsthöheren Vorgesetzten, der von alledem wenig Ahnung hatte, und reformierte einen dieser trägen, teueren, unnötigen Arbeitsabläufe, die die Mitarbeiter Nerven und die Firma Geld kosteten.
Gekippt wurde ein Arbeitsablauf mit viel Handling, Kohlepapier-Kopien in verschiedenen Archiven und Dossiers, Kontrollen und Gegenkontrollen, einfach durch einen kleinen Vermerk in der Arbeitsmappe des jeweiligen Sachbearbeiters. Viele Arbeitsstunden Aufwand entfielen ersatzlos.
Als Edmund aus den Ferien zurück kam, prüfte er den neu geschaffenen einfachen Arbeitsablauf nicht näher. Er stellte vielmehr fest, "dass es so nicht geht". Und er kippte die Aenderung unverzüglich und machte alles rückgängig.
Die absurde Logik...
Am meisten war Edmund allerdings überrascht davon, dass der junge Mann diese seine Entscheidung, die ganze Aenderung wieder zu kassieren, kopfnickend entgegennahm.
Derjenige, der die Not der Arbeitsüberlastung, des Personalmangels, der Ueberstunden ein kleines Stück gelindert hatte, strengte keine fundierte Diskussion mit wohl gewählten Argumenten über seine Idee an.
Er versuchte nicht, sein gerade eingeführtes "Gesellenstück" irgendwie zu untermauern und doch noch, wenigstens zur Probe, auf den Weg zu bringen.
Er versuchte auch nicht, seinen Vorschlag irgendwo in einer Sitzung noch einmal einzubringen und darüber sachlich und nachvollziehbar zu diskutieren.
Und er schickte die Aenderung auch nicht an das Vorschlagswesen, in der Hoffnung, er käme dann noch einmal "von oben" zur Neubegutachtung.
Möglicherweise hatte Edmund dies erwartet. Treu dem Satze folgend, dass man sich auf Neuerungen stets nur einlassen soll, wenn nach zähen und komplizierten Verhandlungen keine andere Möglichkeit mehr bleibt. Insbesondere wenn man sich ja ganz persönlich mit dem Bestehenden bisher bestens eingerichtet hatte und sich womöglich noch fragen lassen müsste, warum man selber nicht auch schon viel früher auf die Idee gekommen wäre.
Nichts dergleichen.
Er nickte, drehte sich um und ging zu seinem Arbeitsplatz zurück.
Warum auch?
Worüber sollte er diskutieren? Denn hier offenbart sich die absurde Logik, die wir alle in der einen oder anderen Form aus dem Alltag wohl kennen.
Die da lautet: Derjenige, der von etwas profitiert, will in harten Verhandlungen davon überzeugt werden. Zum Beispiel in der Politik, wenn etwa der gute, richtige, nötige Vorschlag aus dem gegnerischen parteipolitischen Lager kommt. Oder eben auch im Berufsleben, wenn man etwas annehmen soll von jemandem, der z.B. halb so alt ist, weniger erfahren und qualifiziert, oder einem als Untergebener unterstellt.
Das bereitet vielen Menschen Probleme.
Und so kommt es dann eben in manchem Wirtschaftsunternehmen zu dieser Grundhaltung: "Sei Du froh, wenn wir etwas aufgreifen von Dir, mit dem wir einen Haufen Geld sparen."
Sei froh, dass wir Dich erhören.
Wo es eigentlich umgekehrt sein müsste.
Und ist es dann noch ein Triumph, wenn ich dann auf einen treffe, der mich eben nicht zu meinem Glück überreden will, sondern mich einfach stehen lässt?
Gute Vorgesetzte, gute Unternehmer, gute Geschäftspartner sind wir immer wohl erst dann, wenn wir uns von dieser paradoxen Logik verabschiedet haben.
Vielleicht sind wir aber auch dann erst im höchst Privaten gute Lebenspartner und gute Freunde.
Wer weiss?